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　　瘦肉精零檢出大道至簡的食品安全

　　這一天，距2011年的3月15日整整四年。

　　盡管“大概8點20發(fā)”等段子，消解了年年“3·15”晚會凝重的氣氛，但這一天，在雙匯人的心中，從未遠(yuǎn)去。

　　“2015年截至今日雙匯瘦肉精生豬已實現(xiàn)零檢出”。2015年3月15日，在第四屆“雙匯食品安全警示教育日”活動上，雙匯發(fā)展副總裁李紅偉向在場的媒體表示。據(jù)李紅偉介紹，2011年至今持續(xù)開展生豬瘦肉精頭頭檢驗，瘦肉精生豬連續(xù)四年逐年下降，截至2014年底，檢出率已下降至0.09/萬。2015年至今已實現(xiàn)瘦肉精生豬零檢出。

　　為將“瘦肉精”毒瘤扼殺在源頭，李紅偉表示，雙匯加強(qiáng)了供方資質(zhì)、生產(chǎn)現(xiàn)場、質(zhì)量體系、食品安全保障體系進(jìn)行評估；并與第三方合作，開展專業(yè)的供應(yīng)商現(xiàn)場及供應(yīng)商上游資質(zhì)評審對合格供方定期進(jìn)行資格認(rèn)定和更新淘汰。

　　也就在這一天，“大江南北看雙匯，雙匯質(zhì)量萬里行”活動正式啟動。

　　而在此前的3月7日，兩會河南團(tuán)開放日上，有媒體向省長謝伏瞻提問，“河南確保食品安全的措施是什么？”

　　謝伏瞻點名全國人大代表、雙匯集團(tuán)董事長萬隆，“我想請雙匯萬隆先生談一下雙匯的做法”。

　　萬隆的回答很簡單。“守法經(jīng)營”！

　　大道至簡，萬隆說，企業(yè)發(fā)展至今，最重要的一條很簡單，就是守法經(jīng)營，這是雙匯之所以走在全國前列的原因。

　　“我們嚴(yán)格遵照《食品安全法》，包括其他一切跟食品相關(guān)的法律法規(guī)，如《動物防疫法》等。”萬隆說。

　　萬隆表示，從事肉類工業(yè)，涉及如激素、農(nóng)藥等殘留物質(zhì)，“我們堅持通過生豬進(jìn)廠的檢驗，生產(chǎn)流程的檢驗，出廠的檢驗，使出廠的產(chǎn)品百分之百保證食品安全。這是我們這么多年來，一直在遵守的。”

　　還有一個秘訣就是開門辦廠。萬隆說，多年來，雙匯一直堅持公開辦廠，所以老百姓覺得放心。“每年全國有成千上萬的消費者來參觀考察我們的產(chǎn)品，現(xiàn)在我們每天的生鮮肉和肉制品產(chǎn)銷量在萬噸以上”。

　　2011年，面對“一個企業(yè)要管一條產(chǎn)業(yè)鏈”的困境，萬隆說，他要做的，就是“筑高防火墻，鐵腕保安全”。而當(dāng)2013年，雙匯收購史密斯菲爾德之后，萬隆又多了一個選擇。

　　萬隆說，雙匯國際收購美國史密斯菲爾德以后，目前企業(yè)運行得比較好，收益也好。中美兩個企業(yè)，合并收入已超千億元。

　　“我們現(xiàn)在在亞洲、歐洲、美洲有150多家企業(yè)，年銷售額在200億美元以上，所以我們下一步，從我國的食品安全考慮，要搜羅世界上好的食品資源，來滿足我們國內(nèi)食品的需要。”

　　無論是從食品安全的考量上還是從產(chǎn)品采購成本的控制上，史密斯菲爾德1600萬頭以上的生豬出欄量，都給了萬隆足夠的底氣和抉擇的空間。

　　擺脫“勝者的詛咒”

　　但對于4年之后的消費者來說，“瘦肉精”的影響已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)。但對于河南甚至全國的食品界甚至資本市場，在這段日子的煎熬和掙扎還是歷歷在目。甚至“黑天鵝”一詞，就是在2011年3·15之后，在普通民眾的心中普及開來的。

　　而那一段日子，食品行業(yè)各界的輿情如潮，河南食品名企陸續(xù)迎來公關(guān)大考，三全思念的金葡菌事件、華英的“病死鴨”事件，均在3·15之后被放大渲染。領(lǐng)先企業(yè)對輿情的導(dǎo)向性作用，在那一時段表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　而4年之后，雙匯發(fā)展依然引導(dǎo)著輿情的走向，只不過，這一次的方向，是“升級轉(zhuǎn)型”。

　　消費升級大潮席卷舌尖，在市場上，公眾對雙匯關(guān)注的焦點，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了“火腿腸的審美疲勞”上面，2月底，一篇《火腿腸審美疲勞等待雙匯化解》在微信朋友圈瘋轉(zhuǎn)，雙匯發(fā)展主管公共關(guān)系的副總劉金濤轉(zhuǎn)發(fā)并評論：“面對消費升級，雙匯一直在努力。飯要一口一口吃，路要一步一步走。對雙匯來說，思想創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新同樣重要，但思想和管理創(chuàng)新的難度更大，這需要時間。產(chǎn)品創(chuàng)新我們已經(jīng)推岀第一季，后續(xù)我們還有第二季、第三季，謝謝媒體對我們的關(guān)注和支持！”

　　劉金濤說的努力包括，在春節(jié)前，雙匯發(fā)展董事長萬隆率高管團(tuán)隊集體為新產(chǎn)品“站臺”。

　　2015年2月6日，雙匯新產(chǎn)品發(fā)布會在鄭州國際會展中心舉辦，通過這次新品發(fā)布會，雙匯向外界集中展示了15個肉制品、10個生鮮預(yù)制產(chǎn)品。在發(fā)布會現(xiàn)場，鵝黃的“非嘗美梨”包裝、粉紅的“甜甜向上”包裝，這些產(chǎn)品的時尚感一點不輸于化妝品。

　　對此，業(yè)內(nèi)人士予以積極評價，較為一致地認(rèn)為這些新產(chǎn)品的推出，將成為公司業(yè)績新一輪成長周期的新起點。

　　更包括，一向以“平穩(wěn)”形象著稱的雙匯，開始以年輕、激情、動感的形象展示自己。

　　而在雙匯的身邊，河南的食品名企們都同樣承受著“審美疲勞”的壓力，也同樣面臨著“轉(zhuǎn)型升級”的大考。

　　從目前已經(jīng)發(fā)布的2014年上市食企的業(yè)績快報來看，這種大考相當(dāng)嚴(yán)峻！2014年度，好想你凈利同比下降47.36%、三全食品凈利潤下滑32%、牧原股份凈利潤下滑80%，雛鷹農(nóng)牧上市以來首次凈利潤為負(fù)！

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上有著名的“索尼悲劇”——勝者的詛咒：原有商業(yè)模式越成功，越難以轉(zhuǎn)型。

　　河南食品上市公司幾乎都是本領(lǐng)域的“勝者”——比如說肉類加工龍頭雙匯發(fā)展、速凍龍頭三全食品、亞洲鴨王華英食品、養(yǎng)豬雙雄，又同在“消費升級承壓年”，如何在轉(zhuǎn)型過程中擺脫“勝者的詛咒”，是他們面對的共同問題。

　　畢竟，對于這些已成巨輪的企業(yè)來說，只能在航海中修船，不能靠岸，也沒有辦法靠岸。

　　未來已來轉(zhuǎn)型大考

　　2011年，即使在3·15的重壓之下，雙匯發(fā)展仍然實現(xiàn)了正利潤，2012年，雙匯發(fā)展年報利潤增長116%，2013年，雙匯國際成功收購史密斯菲爾德，2014年，雙匯國際更名為萬洲國際，并在香港上市。2014年，雙匯30周年。

　　3·15曾經(jīng)籠罩在雙匯頭頂?shù)撵F霾，早已被時間和靚麗的業(yè)績散盡。對于雙匯來說，未來，已來。

　　而立后的雙匯轉(zhuǎn)型不是問題，向哪里轉(zhuǎn)、怎么轉(zhuǎn)，才是問題。

　　“三十年開拓創(chuàng)新，專注成就輝煌；新常態(tài)精耕細(xì)作，轉(zhuǎn)型開創(chuàng)未來”。在雙匯30周年的慶典上，雙匯大廈、慶祝會會場的內(nèi)外，都懸掛著這樣的巨幅標(biāo)語。

　　當(dāng)BAT三巨頭同時登頂富豪榜，當(dāng)阿里代替海爾成為時代熱詞，當(dāng)年輕人的心目中的企業(yè)英雄從柳傳志變成雷軍。

　　轉(zhuǎn)型已經(jīng)變成了懸掛在“巨人們”頭頂、必須攀爬的一道關(guān)口。

　　即使是以“專注的創(chuàng)新”著稱的雙匯，也不得不考慮的一個問題。

　　從一系列的細(xì)節(jié)中，我們可以感受到雙匯的變化。

　　比如說，雙匯的高管們突然在朋友圈里活躍起來，他們曬的，不僅有阿里總部“光明頂”的會談圖片，更有在黃太吉、叫個鴨子等快時尚餐廳的考察圖片，雙匯電商的腳步，已經(jīng)越來越近。

　　再比如說，有投資者在互動平臺上向高管提問，“有無考慮增持股票”，雙匯回答，“謝謝，我們會考慮您的建議”。次日，高管們的一系列增持行動即行展開。

　　給人印象“正統(tǒng)”得稍稍有點“古板”的雙匯，亦在努力與投資者、消費者直接溝通、交流。

　　當(dāng)然，萬隆本人，還是以他一貫的“宏大敘事”來描述他的再出發(fā)。他給“萬隆系”設(shè)計的愿景是：“未來的萬洲國際發(fā)展戰(zhàn)略，是在全球范圍內(nèi)配置資源，鞏固和發(fā)展全球*豬肉企業(yè)的地位，加速全球擴(kuò)張，為廣大消費者提供優(yōu)質(zhì)動物蛋白，為股東、員工、社會創(chuàng)造長遠(yuǎn)價值，回饋社會。中國雙匯將繼續(xù)做專、做股東、員工、社會創(chuàng)造長遠(yuǎn)價值，回饋社會。中國雙匯將繼續(xù)做專、做精、做大、做強(qiáng)國內(nèi)市場，加快發(fā)展的步伐，始終保持中國*、世界領(lǐng)先的地位。”

　萬隆制定了五大戰(zhàn)略來保障愿景的實現(xiàn)：

　　一、全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略：繼續(xù)發(fā)揮肉類聯(lián)合加工的規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)化優(yōu)勢，開拓全球市場，擴(kuò)大規(guī)模，提高市場占有率，加快全球擴(kuò)張的步伐。計劃未來通過新建、購并等多種途徑加速發(fā)展，使產(chǎn)銷基地遍及歐、亞、美、大洋洲等世界主要區(qū)域，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，鞏固在全球肉類行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　二、全球化品牌發(fā)展戰(zhàn)略：通過實施全球化的品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大影響力，獲得更大的市場份額。以產(chǎn)品創(chuàng)新提高品牌的競爭力，贏得更多的消費者。進(jìn)一步優(yōu)化在全球的品牌組合，將史密斯菲爾德品牌推廣到中國和其他國家，將雙匯品牌推廣到海外，收購有價值的品牌，擴(kuò)大產(chǎn)品群，鞏固和保持企業(yè)品牌在全球的影響力和競爭力。

　　三、全球化資源整合戰(zhàn)略：充分利用在全球完善的產(chǎn)業(yè)鏈，以及世界上最龐大的肉制品和生鮮豬肉的銷售網(wǎng)絡(luò)，提升在全球范圍內(nèi)配置資源的能力。

　　四、全球化食品安全控制戰(zhàn)略：

　　本著持續(xù)發(fā)展、安全第一的原則發(fā)展企業(yè)，致力于完善內(nèi)控體系，加大控制力度，不斷提高食品安全控制水平，確保產(chǎn)品安全、法律安全、企業(yè)安全。履行大企業(yè)的社會責(zé)任，向社會提供安全放心的產(chǎn)品，讓消費者信賴和放心，保證企業(yè)長治久安，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　五、全球化精英團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略：創(chuàng)造好的體制和機(jī)制，實施全球化人才戰(zhàn)略，吸引人才、廣募人才、留住人才、培育人才，因才施用。

　　建立國際化的分配激勵機(jī)制，把管理者、員工個人的利益，與企業(yè)的發(fā)展壯大相結(jié)合，實現(xiàn)利益一致、目標(biāo)一致、行動一致，組建一支優(yōu)秀的員工隊伍和全球化的精英管理團(tuán)隊，實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青。

　　他的量化目標(biāo)是，“爭取在未來10年，企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模再翻一番。”40年的雙匯有多大，親們自己去想吧！

　　或許到那個時候，中國的食品安全已經(jīng)得到長足的提升，3·15，已經(jīng)不是一個主要命題。